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随着我国汽车产业由增量市场进入存量市场,汽车流通产业遭遇巨大的挑战。部分品牌经销商反水、经销商巨头庞大的股权多次遭冻结、恒大买下全国第一大经销商集团广汇41%股权……中国汽车流通协会副秘书长郎学红预计,今年我国近四成汽车经销商将面临亏损。

中骏资本作为汽车产业投资领域深耕多年的投资公司,他们如何看待目前的车市形势?又看到了怎样的产业机会?近日,亿欧汽车对中骏资本ceo巴震进行了独家专访。在本次专访中,他针对汽车流通产业外部环境的变化、汽车流通产业目前存在的核心问题和中骏资本对于相关问题的解决思路方面进行了详细分享。

巴震在分享中表示,目前汽车流通产业最迫切的需要就是拓展“主机厂-4s店”体系的营销及用户服务边界,很多主攻于该领域的公司忽视了产业的这一核心诉求,中骏资本正尝试通过投资多家“汽车产业互联网平台”来提供这一能力。

汽车流通产业面临外部环境的巨变

亿欧汽车:中国汽车行业进入下行阶段,您认为目前汽车流通产业面临哪些挑战?

巴震:首先,中国汽车产业目前处于非常特殊的历史关头,我国已建成和在建新车产能超过6000万,达到目前销量水平的两倍多。产能全面过剩的矛盾在今年已经开始成为不是任何技术手段、市场手段和金融手段可掩盖的问题。这是整个中国汽车工业过去几十年来最根本性的环境巨变,这对中国汽车工业的销售和服务体系提出了巨大的变革诉求。从产业发展史的角度看,任何产业在这个转折点,一定会出现流通方式的巨变,如何充分利用现有资源,通过新的市场机制建设,达到更高效低成本,更大范围内触达消费者是对汽车流通产业提出的紧迫性课题。

其次,汽车产业在迈向电动化、智能化的过程中,大批新造车势力兴起,缺少对应的流通服务体系。这些新造车势力初期的产能还比较小,品牌、销售、服务体系还未建成,甚至部分新造车势力目前还没有想清楚未来销售服务体系如何搭建、如何去更好的利用互联网。他们是否还有必要走重复建设的老路?每家品牌都建设完全自主的销售和服务渠道?从社会发展规律,投资的成本效益比来看单独建设流通服务体系都是不划算的,目前这么做的几家公司也主要是服务于品牌打造,服务于资本认知,并不是长远之计。未来如何满足这些造车新势力的紧迫性需求,也是对汽车流通产业的重大挑战。

第三,移动互联网和消费分级时代,汽车企业都提出了转型出行服务商的口号。在这种情况下,大家越来越意识到,传统的“生产-销售”模式已不能满足客户的多样性需求。汽车产业,未来需要给客户持续地提供产品和出行服务。最近,马化腾提到,“过去造车和用车是孤立的,信息交换很少”。的确,在产品供不应求的大环境下,如何提高产能生产更多的汽车产品才是核心问题。主机厂将车销售给4s店,4s店再销售给个人,主机厂和c端用户在销售过程中,销售之后都是隔离的,缺少触达路径。等到c端用户把车当做二手车再销售出去或者换购新车时,客户和主机厂之间仍然没有什么联系。然而,汽车产业的消费升级已经开始,消费需求已变得多元化,其他出行需求,例如长租、短租、临时出行等不断涌现。现在主机厂提出来要转型“出行服务商”,问题是在c端客户这里你既没有账户体系,也没有触达路径,如何向他们高效低成本提供出行服务?

互联网和移动互联网最成功之处就是在c端有属于自己业务体系的账户和便捷到达客户的通道,在初次为其提供服务之后,可以持续不断地为其提供其他各种服务、各种产品进行低成本转化。然而,汽车行业却始终和客户之间脱节。

上述三点是中国汽车流通体系和服务体系面临的重大挑战。

“主机厂-4s店”体系的营销及用户服务边界受限

亿欧汽车:针对上述挑战,您认为中国汽车流通产业最迫切的需求是什么?

巴震:中国汽车流通产业最迫切的需求是拓展“主机厂-4s店”体系的营销及用户服务边界。

回头来看中国原先的汽车流通体系,之前的4s店模式是一个非常成功的体系,和汽车产业过去20年的发展阶段,市场需要高度吻合。4s店模式在过去二十年成功帮助主机厂将数亿辆车顺畅交付到客户手中,并且为客户提供了持续不断的服务,其贡献毋庸置疑。

虽然在过去比较成功,但4s店模式是一个相对封闭的体系,营销和服务的半径比较受限。汽车产品是固定在4s店里,类似八十年代家电放在百货商店等待顾客上门购买。一家主机厂主要在在自己的几百家4s店里完成品牌展示,车源供应,交易转化,提车验车,后续服务等。由于4s店触达消费者的路径是受限的,营销手段受成本收益的约束,选择更是非常有限。当然,在供不应求、人主动找车的时代下,4s店体系整体上完成销售分发是没有问题的。

在这个销售分发的过程中,4s店与主机厂是深度绑定的,真正卖车的并不仅仅是4s店,而是主机厂到4s店的整个体系。比如,拥有产品核心定价权的是主机厂,销售和品牌费用主要是主机厂来出,销售政策、价格调整也都是主机厂来决定,同样汽车销售出去之后资产价格的变化对主机厂也仍然有重大影响(这点和快消品差异极大)。这样看来,4s店主要是一个交易服务商,与主机厂共同完成销售,再为客户提供后续服务。

对“主机厂-4s店”体系来说,其营销及用户服务边界受限的问题在供不应求的卖方时代并不是很突出。十年前,中国汽车市场仍处于人找车的时代,4s店能进行品牌推广、吸引客户进店就足够了,不需要把营销的触角伸出去。这也是当时诞生汽车之家和易车商业模式的核心原因,这两家公司正是承担了这样的产业使命,在互联网时代把线上为主的线索推到店里,协助主机厂和4s店体系完成了“人找车”的流程,某种程度上这也算是早期“o2o”在产业里的实践。

所谓“营销及用户服务边界受限”,核心体现在以下几个方面:

第一,移动互联网时代,大量线上流量(人流+人心)无法顺畅转换为汽车交易;

第二,在“车找人”的买方时代,大量线下场景的流量无法顺畅转换为汽车交易;

第三,产业缺少高效的汽车消费产品创新,这种产品创新需要打通原有的主机厂-4s店体系,利用已有设施和流量等资源,为c端用户提供线上线下一体化服务。

目前市场主流平台介入汽车流通产业的方式还停留在过去时

亿欧汽车:现有一些介入汽车流通产业的互联网平台不是正在致力于解决这样的问题吗?

巴震:我们前面分析中国汽车流通产业存在的问题时,核心点放在了“主机厂-4s店”体系的营销及用户服务边界受限问题,这隐含着首先承认了几个事实:

首先,中国并不缺少4s店或者类似的场所,也不缺少卖车的人员。现有的“主机厂-4s店”体系足以完成3000万甚至更多新车的生产,物流,体验,交付和后续维护。

其次,“主机厂-4s店”体系也不缺少营销目标对象。以两车为首的几家头部媒体平台,每年提供给4s店的线索量超过2亿条;移动互联网的破碎化信息时代,线上流量现在是全面过剩,线下流量的资源拥有方也千方百计想介入汽车交易,这些平台的每日流量加在一起是天文数字。

那么,缺少什么呢?

“主机厂-4s店”体系营销及用户服务边界受限,意味着缺少的是能力:一种将线上线下流量低成本高效转换到“主机厂-4s店”体系内,转化为汽车交易的能力;一种连接“主机厂-4s店”体系,提供创新型汽车消费产品及服务,并将其高效低成本推送到线上线下,转化为交易的能力。

我们定义提供以上这两种能力的公司为“汽车产业互联网平台”。

那么现在大多数互联网平台公司提供这两种能力了吗?并没有。他们大多数的思路还是在重复建设提供已过剩的资源,比如线上流量线索,比如线下店铺,有的甚至“线上自建流量平台,线下自建实体平台,自采车源打造交易闭环”;少数公司提供了单点式产品或工具创新,然而并没有连接整个体系,打通不了主机厂和4s体系,到不了销售服务人员个人,未深入到各种社会交易场景(异业场景),也就没有真正提高交易能力。这种做法更适合于买方市场,有可能受了消费互联网惯性思维的影响,并不是现阶段及未来产业核心所需要的,也就难成为产业互联网平台。

让我们回到问题的本源,看看“主机厂-4s店”体系营销及用户服务边界受限的具体表现。

第一、大量线上流量(人流+人心)无法顺畅的转换为汽车交易。

移动互联网发展到今天,不管是社交娱乐平台,电商交易服务平台,还是自媒体,本地生活平台,并不缺少个人端流量。这些流量对应的人群百分百覆盖了汽车消费意向人群。问题是,怎么转化为汽车交易行为哪?目前看基本无解。

某著名头部流量平台汽车业务负责人曾以为自己的流量线索可以直接提供给4s店,并形成交易,向主机厂和4s店证明自身的价值。结果4s店告诉他们,这已经是“这个人的线索被第8家公司送到本店了”。很多4s店店员甚至都懒得电话联系给到的客户线索,联系并成功交易了也不认为是线索平台有多大贡献。

问题出在哪里?平台的线上流量是一个“瞬间”的概念,而购车行为是一个长周期重决策的行为。消费者即使对某款车有明确的购买意向,也需要一个持续沟通交流的过程,消费者需要从看车试驾到感受比较,再到最终下单。这很难像快消品一样在这个“瞬间”完成消费决策和支付决策。

这需要“人到人的长周期交易转化服务”,而且这个服务应该是从主机厂端的营销业务开始,由专业的汽车销售人员在一天到三个月甚至更长的周期里,持续提供内容和咨询服务、线下接待服务,最终实现转化。这个过程里“流量”的价值仅仅在于开始启动交易转化服务(这点目前还经常做不到)。

而目前主流的交易转化思路则是以下几种形式:

(1)将汽车消费降级为快消品式的冲动消费,以对接平台的流量,实现交易转化。

这是一种很自然的想法:“为消费者提供更好的服务”。其实就是把汽车这样的重资产,类投资消费,用“一成首付,零首付”,“直接开走”这样的营销宣传,变成快消品,让网上的流量(一个带着快消品消费心理的人)产生了汽车消费冲动,在几十秒几分钟内下单,完成汽车交易。

问题是这不可能成为汽车消费的主流产品,产生这样冲动的消费者也往往不是主流购车人群,更多的是不具备消费能力而在短时间内被挑拨消费欲望的人群,后续即做不大规模,也带来巨大的违约风险。在汽车产能过剩,价格下行的趋势下,在整个社会杠杆率居高面临降杠杆压力的情况下,这种模式积聚酝酿着巨大的金融风险。

(2)流量平台自建交易平台,将线索模式升级为“交易模式”。

这也是一种很自然的思路延伸。某汽车媒体平台号称“日活3000万”,而且都是汽车相关的流量,几年前也提出了“车生活,车交易”的理念,但实际操作是不可行的。线索提供到店里,也就和后续的交易断了,并没有进入到交易场景里,和交易太远了。

从某个角度看,所有的流量平台对汽车产业而言,都不过是“一家媒体”。一家媒体为了利用好自己的流量,就要自建整个营销+交易的体系,甚至要“全国自建店面来转化自己的流量”,这就好比一家发电厂觉得自己的电在“纯电动汽车”里太重要了,在“汽车生产线能源供应”里太重要了,下定决心自己建生产线生产纯电动汽车,觉得自己发电量大,有“电的相对竞争优势”!

更何况各种流量虽然背后都是人,但更要考虑这个场景下的“人心”。一个消费者到淘宝平台购买袜子,这个流量被转换为购买衬衣是很自然的事情,被转换为汽车购买?那就需要“转化人心”了,需要专业的内容和长期的服务转化人心,这都需要工具和成本,自然是专业平台来提供这种转化更有竞争优势。

比如王兴提到“美团没有边界”,怎么能没有边界哪?通过外卖获得的“人流+人心”,具有强烈的本地生活属性,虽然外卖可能不赚钱,但通过加一些转化成本,转化为到店业务和酒店业务,很快就可以做起来。但这个“跨界”的前提是人流已经有了,而到店业务和酒店业务的本地生活属性很强,使得“人心转化成本”不高,比那些直接做这类业务的公司获客成本低,也就具有了竞争优势。就汽车交易领域而言,美团自己的流量转化为汽车交易,成本就高到了“边界无法跨越”,通过和汽车产业互联网平台合作,成本降下来也就无边界了。

如果,现有的“主机厂-4s店”体系能通过专业的“汽车产业互联网平台”高效触达到线上流量,反过来也是这些线上流量高效触达了“主机厂-4s店”体系,产业各方共同通过平台提供的专业产品、专业服务、专业链接实现流量转化为交易,那么对汽车产业而言、对线上流量平台而言、对线上有购车意向的人群而言,都是巨大的价值创造。这也是中骏资本汽车产业互联网投资的核心理念之一。

第二,在“车找人”的买方时代,大量线下场景的流量无法顺畅转换为汽车交易

在马云提出“新零售”之后,仿佛一夜之间大家又发现了线下场景线下流量的价值。如何搜集线下流量,如何将线下场景里各种心态的人流,低成本转化为汽车交易,也构成了巨大的挑战。

这种线下流量最典型的有三种,第一种是类似万达商城、苏宁易购这样本身具有巨大线下其他类型流量的产业方,他们希望将这种人流向汽车交易进行转化;第二种是人流量虽然貌似不大,但更贴近汽车产业,也就是人心转化成本更低一些的场景,比如驾校、洗车店、2s店、修理厂等;第三种是三四线以下地区,原来4s店体系没有直接覆盖到的区域。

如何将这些线下流量转化为汽车交易哪?主流思路仍然是“消费降级,将汽车消费降级为快消品消费”,“自建交易平台,将线下流量转化为交易”。

比如在三四线城市区域自建交易店面,逻辑主要是:第一,三四线及以下市场是空白,4s店辐射不到,可以自己建更低成本的店面完成交易;第二,新车销售模式过于单一,通过租售等金融手段创新将车卖出;第三,从厂家自购车源,实现批量拿车。

这样的模式面临以下几个问题:第一,三四线以下市场的消费能力、人口密度远远比不过4s店所覆盖的区域,可以说是偏离了主流客户,很难实现规模效应;第二,4s店的车源可以实现对单一品牌的全覆盖,一个城市的多家4s店可以实现对主要品牌的全覆盖,而自建店面拿到的车源十分有限,消费者选择有限,进一步提升了营销的难度和成本;第三,从主机厂购买车源,意味着需要与主机厂进行博弈,主机厂希望以更高的价格卖出,互联网公司则希望以更低的价格提车,买断式交易孕育着巨大的后续风险,比如后续该车型或类似车型的降价风险;第四,一旦主机厂—4s店体系通过轻资产,产品创新的模式,将交易和营销触角延伸到这样的区域,就丧失了竞争优势。

一家著名美元基金投资经理表示,由于获客成本高,财务模型不成立,他们参与的这样一个项目只能从互联网模式讲到重资产店面故事;讲完了融到资一看还是不成立,再讲金融渗透率故事(于是很多店里只卖类现金贷的汽车产品,靠金融赚钱);讲完融到资发现还是不成立,再讲一家公司占市场10%、20%之后规模优势的故事、讲汽车售后可以赚钱的故事。

据了解,国美、苏宁、万达等都有过进军汽车交易领域的考虑,更不用提还有无数驾校、洗车店了,他们都急切盼望着把自己的线下流量转化为汽车交易。解决之道哪?其实和线上流量转化为汽车交易的思路是一样的:

如果,现有的“主机厂-4s店”体系能通过专业的“汽车产业互联网平台”高效触达到线下流量,反过来也是这些线下流量高效触达了“主机厂-4s店”体系,产业各方共同通过平台提供的专业产品、专业服务、专业链接实现流量转化为交易,那么对汽车产业而言、对线下流量平台而言、对线下有购车意向的人群而言,都是巨大的价值创造。这也是中骏资本汽车产业互联网投资的核心理念之一。

第三,产业缺少高效的汽车消费产品创新,这种产品创新需要打通原有的主机厂-4s店体系,利用已有设施和流量等资源,为c端用户提供线上线下一体化服务。

这种服务能力的建设不能停留在“工具思维”上,比如为经销商提供一组线索处理工具,而必须是一种交易思维,营销思维。这种产品创新要求必须基于“主机厂-4s店”体系,向上打通主机厂,利用好4s店的人员和场地,发挥其品牌展示,提车验车,后续服务的原有能力,而将产品推送到体系之外的线上线下去,在各种场景里为c端用户提供一体化人到人的交易服务。

比如一批车从主机厂做营销计划开始,必须要有专业人员提供服务,将车源设计成各种创新产品类型,形成各种营销内容。这些营销内容再通过人和系统散发到各种流量场景(线上线下),让专业服务人员利用这些内容和工具在全网域、全线下触达消费者,并给他们提供各种耐心的解答、专业的内容推送、线下的接待等,最终实现交易转化。汽车也从简单的卖新车变成旧车换新车、出行租售等各种产品创新。只不过,都是第三方“汽车产业互联网平台”来做这种工具链接、产品设计、内容分发、运维管护、金融风控服务,主机厂和4s店来负责价格管控、服务质量管理、车源物流。线下场所和后续维修服务等。这样才能各得其所,有机地融为一体。

比如我们投资的换车网和茉莉科技,其提供的换车产品和出行产品,都是为主机厂和4s店提供的产品创新,通过将这两种产品“推送出去”,而将营销触角延伸到了线上线下,通过和主机厂4s店的合作,加之本身人员的服务,为消费者提供了方便快捷的换车服务和出行服务。

中骏资本的万亿级汽车产业互联网建设之路

亿欧汽车:看到上述问题之后,中骏资本又是如何布局的?

巴震:产业的很多问题的核心困难在于“定义问题”。问题定义好了,解决思路是比较清晰的,那就是:建设全流程全产品线服务型的“汽车产业互联网平台”,完成对主机厂、4s店、二网、汽车销售员、线上流量场景、线下流量场景、金融结构、消费者,甚至未来对车后服务机构的连接和相互赋能,最终实现最高效率的流量转化服务和创新产品推送,完成对“主机厂-4s店”体系营销及用户服务边界的高效低成本扩张。

通过这样的连接和相互赋能,希望建立一个汽车营销服务和交易服务的大市场体系,将交易和交易场景留在自己手上。这是汽车产业互联网,也是阿里巴巴的商业模式原理。自从人类开始有了分工和交易,产业大市场就是最重要的商业模式,它是分工协作的必然后果,反过来也极大促进了分工协作的发展。

人类每次科学技术的进步,都会带来市场形态的极大变革。进入互联网,特别是移动互联网时代之后,各个产业都开始孕育全国性的“大市场体系”。从这个角度看,没有所谓的消费互联网和产业互联网之分,只是市场的产业类型不同、特性不同,汽车大市场里不仅有c端消费者,更有各种类型的b端需要连接和服务,比如生产厂家,经销商,汽车经纪人,驾校,洗车店等等。

比如阿里就是“快消品为主的大市场”,美团就是“本地生活为主的大市场”,两者还试图互相渗透各自的领域。在各自的市场范围内,他们提供基础设施、汇聚市场主体的需求、打造更高效的服务能力。比如阿里的快消品市场领域,历史上是部落的交换场地、是工业革命之后的商场、是城市化进入一定阶段之后的大型超市。进入移动互联网时代之后,阿里的快消品大市场营销边界已经超越了国界,其本身并不做交易赚取差价,但其汇聚了众多商户和顾客的需求,比如汇聚了金融支付需求之后诞生了蚂蚁金服支付宝,汇聚了it能力需求之后诞生了阿里云,汇聚了快递物流需求诞生了菜鸟网络等等。这种大市场模式最终赚取的也是营销和交易服务的利润。6万亿元的市场成交额,通过收取3~4个点的费用就能赚到2000多亿元收入、数百亿元的利润。

为实现对交易场景的覆盖,为“主机厂-4s店”体系、线上流量和线下流量平台提供营销和交易服务能力,中骏资本已经投资了行圆汽车、换车网、茉莉科技等公司。

行圆汽车是一个全国性、为全产业链提供营销服务的平台。行圆汽车将产业需要销售的各种产品以“内容信息流”、“服务”的形式提供给“线上线下流量场景”,通过连接全网域媒体,在全场景触达和服务用户。行圆汽车不再是一个中心化的网站或app,而是通过在线上的无数电商平台、垂直网站、app、自媒体,线下的户外广告、办公室等各种场景中“露出”,在最合适的场景中激发对应消费者对汽车产品的购买兴趣,实现对c端客户的服务。

通过行圆提供的系统工具,在不同场景捕获的需求都被直接对接到厂商的服务人员,让其能够与客户进行在线互动,并可随时将金融、保险、维修专员拉入对话组,在长周期内持续为客户提供多对一的专业服务,让汽车厂商真正实现人对人的服务,实现数字化、在线化、智能化的营销和交易服务。通过以上路径解决了困扰汽车产业多年的“营销+服务+长周期交易转化”难题,实现这三者的数字化、在线化、智能化,实现营销服务流程和结果的透明化。

换车网,是一个全国性换车服务平台。未来,新车销量中至少有70%来自有车的客户。这70%的新车客户其实是需要先卖旧车,然后再买新车。如何把这两次交易合一?这就是换车网的要做的事情。换车网通过合作媒体、自媒体、布局线下场景和多种流量获取的方式,为所有主机厂和4s店统一提供线上和线下流量的获客能力,并为c端客户提供一次性换车交易的能力,最后将所有的交易导入到4s店共同完成服务;利用换车产品和“帮帮卖车”等工具把洗车保养店、修理厂这样无数能触达存量客户的触点连接起来、利用起来,把整合的4s店资源、标准换车服务提供给他们、让他们不断找到客户,自身就成为中国汽车流通环节最主要的渠道之一。

今年,我们还和汽车领域资深营销人士吴刚、行圆汽车共同孵化了茉莉科技。这家出行服务平台公司希望打通“主机厂-4s店-社会交易场景-c端客户”的全部场景,用出行产品为武器,把“主机厂-4s店”体系的交易场景扩展出去,建立属于自己的异业场景渠道。让4s店保留车源、品牌宣传、线下提车和后续服务的功能,茉莉科技提供的则是轻资产的服务,比如风控、管理、场景渠道建设等。

我们为什么要投资多家公司?因为汽车领域有一定的特殊性,不可能通过一家公司完成大市场的建设。中骏资本通过行圆汽车打造全国性的营销服务平台、通过换车网布局主流换车服务、通过茉莉出行布局主流出行产品。众多此类公司合在一起就有可能构成一个完整、高效、线上线下全覆盖的“汽车营销服务+交易服务”大市场。

当然,在这几家之外,我们也在尝试和产业内的专家人士合作,继续创新服务类型、覆盖更多交易场景。比如我们投资的牛牛汽车主要在探索如何将二网的交易能力转化为持续为主机厂提供交易服务的能力,启辕汽车则希望连接众多二手车市场和市场内的车商、消费人流。此外,我们还在和其它高效服务方式的早期企业一起探索赋能模式。

目前,整个商业体系的建设已经初具雏形。以行圆汽车为例,不到两年时间,几亿人民币的投入,已经完成了对线上主要流量平台的服务对接,过万家4s店和近十万名汽车销售人员上线,和用友汽车携手尝试打通从主机厂到销售员的四级账号体系,并孵化了圆海这个二手车出口平台(通过行圆推动,中国二手车出口即将落地,为消化国内过剩的汽车生产能力提供了重要渠道)。

换车网和茉莉科技更是用几千万的投入,初步搭建了全国性的换车服务平台和出行服务平台。换车网目前具备了在十几个城市,依靠一两百人团队,完成十万辆级别全品牌全系列新车置换业务的能力,且一次交易包含旧车处置,新车购买,可能的差价金融等多项业务;公司的saas服务系统布到了1万多家4s店,连接了几千家二手车商和异业场景。茉莉科技则是以几十人的团队具备了单月3000辆并迅速增长的出行产品销售服务能力,将交易场景通过人员和专有设备布置进了包括苏宁易购在内的几百家异业场景。

经常有人质疑,主要流量不是你的、场地不是你的、车源你也没有买下来,这样做能行得通吗?价值大吗?他们没有看到的是,交易场景在平台手上,平台提供的是一种帮助“主机厂-4s”店,帮助线上流量线下流量完成汽车交易的能力,“能力无价”。

在我们看来,自己进行重资产建设和过剩资源的投资并带不来价值。事实上,自己买断车源、自建线上流量平台、线下流量和服务设施的交易型电商,除了能够形成交易量,很难创造出新的产业价值,这也是我常讲的“交易必死,服务永生”。

而且,汽车产业互联网(或者叫大市场体系),比之快消品还可能更有优势:

第一、平台和制造端之间的关系更良性,因为是一种服务共生的关系,而非博弈;

第二、汽车交易单品价值更大,更容易汇聚金融需求,对接金融机构;

第三、汽车不仅单品平均价值量在十万级别,而且单品营销费率明显高过快消品整体水平,意味着同样的gmv可实现更高的营销收入;

第四、产业涉及的b端和c端业态丰富、人群众多,可以汇聚他们的多种类型需求,持续不断提供创新服务;

第五、汽车不同于快消品,新品和旧品之间的市场并不割裂。实际上,汽车到消费者个人端之后,主机厂更关心这辆车全生命周期的流转情况、资产价值管理,这都是平台公司可以提供服务、实现价值的核心点。

我个人估计,再有两年左右时间,通过3~5家大型汽车产业互联网平台就可以构筑起一个覆盖汽车营销服务、交易服务的大市场体系,希望这里面有一定比例的平台是我们投资和服务的公司。这个体系一定是基于服务“主机厂-4s店”体系的,并充分利用该体系的资源;一定是连接到众多销售服务人员,并通过线上线下共同实现人对人服务的交易转化;一定是可以赋能给众多其它产业属性的流量平台,让他们的社交、本地生活流量转化到汽车领域内;一定是在c端客户建立了直达通道和账户体系,使得汽车产业方可以持续不断服务个人客户;多家平台的gmv之和一定是万亿级的,净利润占gmv的比例在5%以上!

在这个基础上,这样几家公司构成的平台体系既相互合作,又可良性竞争。连接,汇聚,涌现,通过大数据和ai工具运用,实现曾鸣教授所提出的“智能商业”体系,为整个汽车产业实现c2m提供平台支撑功能,为汽车产业运营和管理好汽车资产提供智慧解决方案,为中国汽车工业的发展贡献属于自己的力量!

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